В условиях рыночной экономики организации любых форм собственности самостоятельно определяют свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.
Тем не менее, специфика деятельности диктует использование двух категорий работников:
1) квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно-методическую и дру-гую деятельность;
2) нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобрете-ние) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).
К штатным работникам относятся: президент СК, вице-президент (гл. экономист), генеральный директор, исполнительный директор (менеджер), главный бухгалтер, референты, эксперты, зав. отделами по направлениям, инспектора, работники вычислительного центра, сотрудники отделов, об-служивающий персонал (общий отдел, секретарь-референт и др.).
К нештатным работникам относятся агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники), медицинские эксперты и др.
Главной функциональной обязанностью штатных работников явля-ется обеспечение устойчивого функционирования СК, высокой рентабель-ности, платежеспособности, конкурентоспособности.
Основными функциональными обязанностями нештатных работни-ков являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, АО, фирм и населения; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате взносов (платежей, премий) и производство выплат со стороны. Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.
Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако “привязав” таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.
Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь – заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на ре-зультатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут “больничные”, в то время как остальные фактически не получают никаких льгот.
Но самое главное – все эти меры не дают своей эффективности пред-приятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы мотивирования сотрудников.
Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные устремления сотрудников к цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию, имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими при-быльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.
Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого пред-приятия, поэтому залогом коммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена – оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления. Без этого невозможно обеспе-чить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех компании. Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится “из под палки”. Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэф-фективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.
Однако, как ни странно, эти простые принципы повышения производительности труда через систему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точки зрения в настоящее время значительное число компаний построены неэффективным образом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом – собранной ими премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труд необходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией. Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непо-средственно не занятых продажей продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом деятельности. Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника на и финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии каким-либо филиалом компании, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот. Такая система оплаты труда без возможности влияния на результат создает положение неопределенности и снижает мотивацию сотрудников: стоит ли ударно трудиться, если все равно повлиять на уровень оплаты не представляется возможным? Однако здесь есть и противоположная сторона. Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в ситуациях, где она вроде бы должна срабатывать - когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотрудника. Исследования, проведенные в США, показали, что в некоторых отраслях торговли зависимость заработка продавцов от объемов продаж приводит к неожиданным результатам - те начинают действовать слишком агрессивно, отпугивая покупателя.
К примеру, программа мотивации одного из структурный подразделений ОАО «Сибирьтелеком»:
ПРОГРАММА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»
I. Цели мотивации
Система мотивации направлена на привлечение и удержание сотрудников, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».
II. Составные части мотивации
Мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:
1. Материальная;
2. Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)
3. Имиджевая
Система стимулирования труда, принятая, например, в ОАО «Си-бирьтелеком», нашла свое отражение в нижеприведенной таблице 2.2..
Таблица 2.2. Система стимулирования труда
Элемент стимулирования Примечание
I. Материальная:
а) постоянная
- базовая зарплата
- доплата к отпуску
- вознаграждение ко дню рождения
б) переменная
- премии
- комиссионное вознаграждение - одинаковая на равных должностях
- для всех категорий сотрудников в размере должностного оклада (реализуется)
- для всех категорий сотрудников в размере 2000 руб. (реализуется)
- для всех категорий сотрудников (программа премий в стадии разработки)
для агентов и небольшой группы штатных продав-цов
II. Социальная (в соответствии с российским зако-нодательством)
а) оплачиваемые отпуска;
б) оплачиваемые больничные листы;
в) пособие по беременности и родам, единовремен-ное пособие при рождении ребенка
Дополнительные льготы:
) медицинское страхование;
б) предоставление служебного автомобиля;
в) предоставление мобильных телефонов;
г) компенсация расходов на бензин;
д) предоставление беспроцентных кредитов и ссуд;
е) предоставление дополнительного выходного дня;
ж) введение системы сдвинутого графика работы (возможность в течение недели/месяца свободно распоряжаться своим рабочим временем, что дает возможность решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени);
з) обучение и повышение квалификации за счет филиала;
и) льготные тарифы страхования (недвижимости, авто и т.п.)
- для всех категорий сотрудников 28 к.д. (реализу-ется)
- для всех категорий сотрудников (реализуется)
(реализуется)
- для всех категорий сотрудников (реализуется)
- для высшего руководства
- в соответствии со списком сотрудников и лими-тами по оплате, утвержденными приказом № 42-а от 23.12.2003 г.
- для сотрудников, чья работа связана с поездками на личном транспорте (в соответствии с приказом № 24-а от 17.10.2003 г.)
- для сотрудников, проработавших более года;
- 1 раз в месяц для сотрудников, проработавших более года
- для всех категорий сотрудников (при условии, что общее количество рабочего времени составит 40 часов в неделю)
- тренинги – для всех категорий сотрудников (реа-лизуется)
- повышение квалификации – для всех категорий сотрудников (реализуется)
- переподготовка – для сотрудников, проработав-ших более года
- для всех категорий сотрудников, проработавших более 3-х месяцев
III. Имиджевая:
а) приоритет при занятии вакантных должностей в Филиале;
б) проведение конкурсов:
“профессионал года”
“лучший работник ”
в) награждение фирменным значком
г) публикация о работнике и его достижениях в корпоративной газете
г) фирменные подарки к праздникам (Новый год, 23 февраля, 8 марта)
д) проведение корпоративных мероприятий
- для всех категорий сотрудников по результатам аттестации, проводимой 1 раз в год;
- награждение в конце года (декабрь) дипломом, ценным подарком;
- награждение грамотой, объявление благодар-ности (раз в полугодие)
- штатные сотрудники – с 1-го дня работы
- агенты – через месяц, при условии выполнения стандартов
- для всех категорий сотрудников
- для всех категорий сотрудников
- празднование Нового года, годовщины филиала и т.п.; проведение дня здоровья (посещение фитнес-клуба, тренажерного зала, боулинга и т.п.)
По результатам проведения анализа в дипломном проекте
разработаны следующие мероприятия мотивации:
1. Для сотрудников:
1. внутренние (самоуважение, уверенность в будущем, высокая степень от-ветственности, ощущение значимости работы для компании);
2. внешние (признание, зарплата, премии, система льгот и привилегий, от-крытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов).
2. Для компании:
1. позиционирование как стабильной, надежной компании;
2. формирование стабильного коллектива;
3. снижение затрат на привлечение персонала со стороны.
3. Существующее положение исчерпывает возможности адекватного стимулирования деятельности персонала в компании. Экономика компаний требует более системного подхода к мотивации. Необходимо учитывать все факторы, обеспечивающие положительный финансовый результат деятельности компании, а именно:
1. выполнение плана;
2. сборы по рентабельным видам;
3. сбалансированность портфеля;
4. качество обслуживания клиентов;
5. уровень пролонгации;
6. продажи в не сезон;
7. убыточность.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
